Jedinou cestou k překonání krize je spolupráce pod vedením skutečných lídrů. Ti jsou přirozeně nezbytní pro naše přežití. Lídři, kteří naopak nejsou schopni vést a vytvářet pro spolupráci ideální prostředí, se na své pozice dostali omylem.
Společnost Boeing řeší problémy s kvalitou výroby. Kvůli tomu došlo k několika nehodám jejich letounů. Důvodů, které vedou k tak fatálním důsledkům je vždy mnoho. Je to jakási množina příčin, které se pak sejdou v jednom bodě. Jeden důvod se však ve velkých firmách objevuje poměrně často. Je to odcizení se vedení společnosti od zbytku firmy, od jejích běžných a každodenních starostí.
A to se stalo Boeingu. Jeho vedení se nejprve ze Seattlu na západním pobřeží USA přestěhovalo na východ do Chicaga a před dvěma lety zamířil tým kolem Davida Calhouna na předměstí Washingtonu.
Možná byl záměr být blíže svým zákazníkům, nebo úřadům. Včetně ministerstva obrany dobrý, ale výsledek je špatný a cestování nejvyššího managementu skončilo demisí samotného Calhouna.
Jenže předtím deklarovalo vedení Boeingu důvod nových kanceláří v centru Chicaga úplně jinak. Přesídlení vrcholný management tehdy prezentoval jako potřebu ochránit sám sebe před vlivem a rozptýlením vlastních výrobních závodů, jejichž počet rostl s tím, jak se společnost diverzifikovala a fúzovala s McDonnell Douglas.
Obsah:
Boj matky s dcerou
Vlastní svět
Nedotknutelný vůdce
Empatie a spolupráce
Období krizí
Opravdový lídr
Boj matky s dcerou
Když manažeři nebojují s kognitivním zkreslením blízkosti, mohou se snadno většině zaměstnancům odcizit.
Zkreslení blízkosti souvisí s tendencí lidí rozvíjet vztahy a preference vůči lidem, kteří jsou jim fyzicky bližší, na rozdíl od těch, kteří jsou vzdálenější. Ti to pak mohou navíc vnímat jako záměrné znevýhodňování.
Sám jsem to zažil ve skupině Schwarz, v největší evropské maloobchodní síti. Ze své podstaty měla mateřskou společnost v Německu a dceřiné v Česku, Polsku, na Slovensku, v Rakousku, v Itálii… Její prodejny Kaufland a Lidl najdete po celé Evropě.
I samotní šéfové dceřiných společností se po čase začali chovat izolovaně. Přestávali být ochotni se setkávat nebo aktivně komunikovat s kolegy z matky.
Tento vzorec se bude opakovat ve všech nadnárodních společnostech.
Zástupci dcer vám neříkají vždy pravdu. Čím dále jsou, tím méně. V souvislosti s tím zkreslují výsledky svých týmů. Začnou vás časem vnímat jako nepřítele, nikoli jako spojence. A domýšlí si. Třeba jak to s nimi myslíte špatně a chcete jim omezit rozpočet.
Vlastní svět
Vidíme to i v politice. Kolik poslanců je fakticky odtrženo od reality životů běžných lidí. A to jen proto, že jsou kariérními politiky. Jediná fyzická práce, kterou kdy zastávali, bylo roznášení volebních letáků ještě jako „mladí demokraté“.
A pak se postupně, přes pozice asistentů a členství v pracovních týmech dostali na volitelné pozice a pokračují jako poslanci. Takže jsou celoživotně obklopeni jen jinými politiky a úředníky. A byť nemusí být od svých voličů ve skutečnosti nijak daleko, žijí v jakémsi vlastním světě.
Vzdálenost tedy nemusí být jen fyzická. Ve velkých korporací může být pro lídry náročné zůstat v kontaktu se svým týmem. Bývají zaneprázdněni nabitým programem a přestávají se soustředit na lidskou stránku vedení.
Mezi děním ve spodních a horních patrech se může vytvořit hluboká propast. A když pak manažer, nebo ředitel žádá o zpětnou vazbu, jeho podřízení, ale i kolegové se ji neodváží poskytnout. Nebo jejich tvrzení není upřímné a je uzpůsobené očekávání špičkového manažera.
Jako se to stalo Putinovi na začátku konfliktu. Kdy mu velitelé vojsk, ministři i poradci říkali hlavně to, co slyšet chtěl. Z mnoha důvodů, a nejčastěji je to strach, mu nesdělovali nic o skutečné situaci v armádě a na frontě. Jistě ho to provází doposud.
Často to vidím v praxi právě z pohledu vysokých manažerů. Jsou ve svém postavení velice osamoceni. Nikdo za nimi nechodí s dobrými zprávami. Všichni chtějí hlavně rozhodnutí, tedy přenáší všechnu odpovědnost nahoru. S problémy nemají často odvahu přijít ve chvíli, kdy je ještě šance řešit situaci v klidu a bez větších dopadů na chod firmy. Jako v Boeingu.
Nedotknutelný vládce
U menších společností to bývá menší problém. V malých firmách jsou si lidé blíž a mezi sebou rovnější.
Ale i zde může vzniknout odcizení. Třeba, když manažer, nebo majitel začne pociťovat, že je víc, protože dosáhl vyšší pozice. Protože to celé vybudoval. Protože ostatním dává práci.
Je to jedna z věcí, která se týká každého z nás a má to dopad na naše běžné životy. Je to kognitivní zkreslení významnosti. Není to tedy jen problém manažerů a majitelů firem. Každý člověk si myslí, že je o trochu důležitější než ostatní.
Tohle se děje často. A vím to i z vyprávění kolegyně a kamarádky Anne-Martje Oud.
Ta o tom hovořila na loňské konferenci Klíč komunikace na Pražském hradě, kterou jsme tam s Asociací vyjednavačů pořádali. Anne-Martje radí šéfům nadnárodních korporací, jak zvládat komunikaci. Má ve svém portfoliu společnosti jako Google, Mercedes Benz nebo Louis Vuitton.
Empatie a spolupráce
Na letošní konferenci se zaměříme na leadership.
Leadership budoucnosti, který musí být postavený na spolupráci, nikoliv na izolaci. Prožíváme éru bezprecedentních výzev a příležitostí. Klimatická krize, globální problémy v oblasti zdraví a změny společenských hodnot převyšují individuální priority.
Globalizace a geopolitika posouvají světové tektonické desky. Jak žijeme a pracujeme, je neustále přetvářeno pokrokem v technologii a nástupem generací, které se narodili do digitálního prostředí.
Téma konference je tak reakcí na krizi světového leadershipu. A na evoluční potřebu vůdců v období hlubokých krizí a vyostřených konfliktů. Světové ekonomické fórum označilo za hlavní důvod krize propastný rozdíl mezi mocí a kompetencí současných „lídrů“.
Ti, kteří jsou u moci, ať v korporátním prostředí, nebo na úrovni politické reprezentace, neplní své povinnosti ve prospěch těch, které vedou.
Nemusíme chodit daleko. Maďarsko, Slovensko… Tam všude začíná vládnout vrstva, které nejde o prospěch země. A přitom, jak si zajišťuje vlastní světlé zítřky, zatím alespoň toleruje, když se mají dobře i někteří jiní lidé. Samozřejmě, jsou ve světě výrazně horší příklady.
Období krizí
Svět už nikdy nebude takový, jak ho známe z našich dosavadních životů. Přímo před našima očima se mění klima, lidská společnost i ekonomika.
Známý ekonom a investor Ray Dalio popsal takzvané dluhové cykly, během kterých se často přeskupuje i geopolitická moc. Pokud se Ray neplete, jsme na pořádné jízdě dolů z kopce až na samotné dno ekonomiky a společenských vztahů.
Jediný způsob, jak překonat krize, které nás čekají, je spolupráce pod vedením skutečného lídra. Naše potřeba vůdců je důsledkem evoluční snahy o přežití. Stejně jako spolupráce. Takže lídři, kteří nedokážou ostatní vést ke spolupráci, jsou na vrcholu omylem.
Opravdový lídr
Skutečný lídr vás nenechá nikdy samotné.
Táhne s vámi za jeden provaz. Má vytrvalou odvahu dát vám kompetence a víru ve vaše schopnosti měnit svět kolem k lepšímu.
Cítíte se s ním v bezpečí a můžete za ním přicházet s nápady. Lídr si dokáže získat pozitivní respekt, dokáže se ovládat. Ego nechává za dveřmi a naslouchá vám.
Odborníci říkají, že by lídři měli mít schopnost zaujmout globální interdisciplinární perspektivu. Dokázat dlouhodobě a empiricky plánovat, mít silné komunikační schopnosti, upřednostnit sociální spravedlnost a blahobyt před finančním růstem. Být empatičtí, mít odvahu a morálku a být povahou kolaborativními.
